Escolher um conselheiro consultivo não deveria ser apenas uma questão de currículo.
Experiência, conhecimento de mercado e capacidade técnica são fundamentais.
No entanto, quando falamos da composição de um conselho consultivo, existe outro aspecto que pode determinar a qualidade da atuação desse profissional: sua capacidade de compreender a empresa, seus valores e aquilo que seus acionistas desejam construir no longo prazo.
Um profissional pode ter uma trajetória brilhante, amplo repertório executivo e profundo conhecimento de determinado setor e, ainda assim, não ser o conselheiro adequado para determinada organização.
Isso porque a experiência, por si só, não garante que aquele profissional consiga interpretar corretamente os desafios daquela empresa, fazer as perguntas certas ou contribuir para decisões coerentes com o futuro que seus acionistas desejam construir.
Ao longo da minha atuação como Advisor à frente da MORCONE, acompanhando empresas familiares em diferentes estágios de maturidade, que desejam construir longevidade e chegar aos 100 anos, tenho percebido que essa escolha exige uma análise que vai além da trajetória profissional.
Isso não significa buscar alguém que concorde com todas as decisões da empresa.
Pelo contrário, um bom conselheiro precisa ter independência para questionar, provocar, discordar e confrontar premissas, mas essa independência precisa coexistir com uma compreensão clara dos princípios que orientam a organização.
É justamente nessa combinação entre experiência, independência e alinhamento que está um dos maiores desafios na formação de um conselho.
Experiência não é sinônimo de alinhamento
Um profissional pode ter ocupado posições relevantes, conduzido grandes empresas, participado de operações complexas e acumulado décadas de experiência e, ainda assim, não ser o conselheiro adequado para determinada organização.
O motivo é simples: conselhos não existem para exibir currículos, mas para melhorar decisões.
Por isso, ao selecionar um conselho consultivo, é necessário avaliar mais do que a trajetória profissional.
É preciso entender como aquele profissional pensa, quais são seus critérios de decisão, como lida com conflitos, que tipo de risco considera aceitável e, principalmente, quais valores orientam sua atuação.
A experiência técnica amplia o repertório do conselho, mas a combinação entre repertório, comportamento e compatibilidade com a cultura da organização é o que permite transformar experiência em contribuição efetiva.
Nesse sentido, o melhor currículo nem sempre representa a melhor escolha.
Um conselheiro que conhece profundamente determinado setor, mas não compreende a lógica, os valores ou o momento estratégico da empresa, pode oferecer excelentes respostas para perguntas que talvez nem deveriam estar sendo feitas.
Independência não significa ausência de compromisso
Esse é um ponto que merece atenção.
A independência do conselho não deve ser confundida com distanciamento ou falta de compromisso com a organização.
O conselheiro independente precisa ser capaz de dizer aquilo que a liderança talvez não queira ouvir. Deve questionar decisões, apontar riscos, confrontar premissas e chamar atenção para consequências que podem estar sendo subestimadas.
Ao mesmo tempo, precisa compreender que seu papel não é substituir o acionista, o CEO ou a gestão.
Sua responsabilidade é contribuir para que as decisões sejam melhores.
O próprio IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) em seu artigo destaca a independência como uma característica importante para conselhos que favorecem o pensamento estratégico, justamente porque o conselheiro precisa ter liberdade para contestar a cultura e o pensamento dominante.
Portanto, independência de pensamento não significa ausência de alinhamento com os valores da empresa.
São coisas diferentes.
É perfeitamente possível discordar da estratégia escolhida e, ao mesmo tempo, estar comprometido com a continuidade, a reputação e os princípios que sustentam aquela organização.
Quando os interesses começam a se afastar
O problema aparece quando os incentivos, interesses ou critérios de decisão começam a se afastar do que a empresa precisa construir no longo prazo.
Isso pode acontecer de diferentes maneiras.
Uma remuneração variável excessivamente concentrada em resultados de curto prazo, por exemplo, pode estimular decisões que melhoram determinados indicadores hoje, mas criam riscos para os próximos anos.
Da mesma forma, uma meta mal estruturada pode incentivar comportamentos que favorecem um executivo, um acionista ou determinado grupo de interesses, mas fragilizam a companhia.
É nesse ponto que a atuação de um conselho deixa de ser apenas técnica.
Decisões sobre remuneração, metas, investimentos, expansão ou redução de custos podem parecer adequadas quando analisadas isoladamente, mas produzir consequências muito diferentes quando observadas sob a perspectiva do longo prazo.
Uma meta pode estimular crescimento, mas também incentivar riscos excessivos. Um mecanismo de remuneração pode premiar resultados imediatos e, ao mesmo tempo, deixar em segundo plano aspectos importantes para a continuidade do negócio.
Uma decisão de redução de custos pode melhorar o resultado de um período, mas comprometer competências, relacionamento com clientes ou capacidade de execução no futuro.
É por isso que o conselho precisa olhar além do indicador apresentado.
Seu papel é questionar quais comportamentos estão sendo incentivados, quais riscos estão sendo assumidos e se as decisões tomadas hoje são coerentes com a empresa que se pretende construir amanhã.
Os mecanismos de governança estão realmente alinhados aos interesses de longo prazo da empresa?
O alinhamento estratégico começa antes da decisão
Por isso, a escolha dos integrantes de um conselho consultivo precisa partir de uma compreensão clara sobre o momento e os desafios da empresa.
Uma organização que está profissionalizando sua gestão talvez precise de alguém com experiência em estruturação e crescimento.
Outra, que está preparando uma sucessão familiar, pode precisar de um conselheiro com forte repertório em governança e gestão de conflitos.
Uma terceira pode estar diante de uma transformação estratégica e necessitar de alguém capaz de questionar modelos de negócio estabelecidos.
Não existe um perfil universal de conselheiro, mas o perfil adequado para aquele contexto.
Essa lógica também vale para a composição do colegiado. Uma empresa em processo de profissionalização pode precisar de um perfil diferente daquela que está preparando uma sucessão ou enfrentando uma transformação estratégica.
Por isso, não existe um perfil universal de conselheiro. Existe o perfil adequado para o contexto, os desafios e o futuro que cada organização pretende construir.
O alinhamento estratégico não significa homogeneidade. Ao contrário: um conselho saudável precisa de diferentes perspectivas e experiências. Mas essas perspectivas devem partir de uma compreensão comum sobre o propósito e os interesses legítimos da organização.
O conselho também protege o que não está no balanço
Há ativos fundamentais para uma empresa que não aparecem necessariamente em seus demonstrativos financeiros.
- Reputação
- Confiança dos acionistas
- Relacionamento com clientes
- Cultura
- Conhecimento acumulado
- Continuidade
- Legado
Em empresas familiares, esses elementos podem ser ainda mais relevantes porque a companhia frequentemente representa muito mais do que um ativo econômico.
Carrega uma história construída ao longo de gerações e, muitas vezes, um projeto de futuro que ultrapassa seus atuais controladores.
É por isso que um conselho consultivo precisa olhar além dos indicadores financeiros.
Seu papel também é ajudar a identificar quando uma decisão aparentemente eficiente pode comprometer aquilo que levou décadas para ser construído.
Isso exige experiência, mas exige também independência, maturidade e capacidade de julgamento.
Governança não é apenas ocupar uma cadeira
No fim, o conselheiro certo não é necessariamente aquele que possui o currículo mais extenso.
Também não é aquele que concorda com a empresa em todas as situações.
É aquele que reúne experiência para contribuir, independência para questionar e valores compatíveis com aquilo que a organização deseja construir.
Porque um conselho consultivo eficaz não deve ser formado para validar decisões que já foram tomadas, mas ajudar a empresa a tomar decisões melhores.
E, principalmente, decisões que façam sentido não apenas para o próximo trimestre, mas para os próximos anos.
Governança não se resume a ocupar uma cadeira, exige responsabilidade sobre aquilo que essa cadeira representa e sobre a empresa que continuará existindo depois que seus atuais líderes deixarem de ocupá-la.
Gostou do conteúdo? Compartilhe. Lembre-se que na MORCONE pensamos em cada área do seu negócio, utilizando metodologias e práticas inteligentes. Acompanhe o trabalho do Advisor, Conselheiro Consultivo e Administrador de Empresas, Carlos Moreira, também no LinkedIn.
M&A em empresas familiares: quando crescer exige abrir mão do controle
Expansão empresarial sem gestão de caixa é risco disfarçado de estratégia
