Crescer costuma ser tratado como um dos principais objetivos de qualquer empresa.
Mais faturamento, novos clientes, expansão para outros mercados, aumento da capacidade produtiva e uma operação maior parecem, à primeira vista, sinais inequívocos de sucesso.
Afinal, empresas que crescem tendem a ocupar mais espaço, ampliar sua presença no mercado e ganhar relevância.
Mas existe uma questão que merece ser colocada antes de comemorar cada novo percentual de crescimento: esse crescimento está, de fato, criando valor?
A diferença pode parecer sutil, mas é fundamental para a saúde financeira e estratégica de uma organização.
Ao longo da minha atuação como Advisor à frente da MORCONE, acompanhando empresas familiares em diferentes estágios de maturidade, que desejam construir longevidade e chegar aos 100 anos, tenho observado que um dos desafios mais importantes da liderança não é apenas encontrar oportunidades de expansão, mas saber distinguir aquelas que fortalecem a empresa daquelas que apenas aumentam seu tamanho.
Crescimento e criação de valor não são sinônimos
Uma empresa pode aumentar significativamente seu faturamento e, ainda assim, apresentar uma geração de caixa mais fraca.
Isso acontece quando o crescimento exige mais capital de giro, reduz margens, aumenta despesas, exige investimentos elevados ou depende de endividamento para sustentar a expansão.
Por isso, é importante separar alguns conceitos que muitas vezes aparecem juntos nas discussões sobre desempenho empresarial: crescimento da receita, lucro, geração de caixa, retorno sobre o capital investido e criação de valor para os acionistas.
Eles estão relacionados, mas não significam a mesma coisa.
Uma empresa que cresce 20% ao ano, por exemplo, não necessariamente está em uma situação melhor do que outra que cresce 10%.
É preciso entender quanto capital foi necessário para produzir esse crescimento e qual retorno esse capital está proporcionando.
Essa é uma discussão particularmente importante quando falamos de crescimento empresarial.
Uma análise da McKinsey com mais de 2.200 grandes empresas globais reforça essa distinção.
O estudo mostra que o lucro econômico está diretamente relacionado ao retorno sobre o capital investido (ROIC) e ao crescimento da receita, dois fatores fundamentais para a criação de valor.
Quando o retorno sobre o capital supera o custo médio ponderado de capital, há geração de valor para os acionistas.
Em outras palavras, não basta crescer, é preciso que o retorno obtido pelo negócio seja capaz de remunerar adequadamente o capital empregado.
Quando o crescimento começa a pressionar a própria empresa
O problema costuma aparecer quando a velocidade da expansão supera a capacidade da organização de sustentá-la.
Uma nova unidade pode aumentar o faturamento, mas também exigir estoques maiores, mais pessoas, investimentos em infraestrutura e maior necessidade de capital de giro.
Uma aquisição pode ampliar rapidamente a participação de mercado, mas carregar consigo uma dívida elevada ou exigir investimentos adicionais para integrar operações.
A entrada em um novo mercado pode abrir uma importante avenida de crescimento, mas também consumir recursos durante anos antes de atingir o retorno esperado.
Por isso, algumas perguntas deveriam acompanhar qualquer grande decisão de expansão:
Quanto esse crescimento exigirá de capital?
Qual será o impacto sobre o caixa?
Qual retorno esperamos obter?
Em quanto tempo esse investimento deverá se pagar?
Quais riscos podem comprometer essa expectativa?
Sem essas respostas, existe o risco de transformar crescimento em uma obrigação financeira permanente.
Além disso, a estrutura organizacional também pode crescer mais rapidamente do que a capacidade de geração de resultados.
Novos níveis hierárquicos, departamentos, sistemas, unidades e processos podem tornar a empresa mais complexa sem necessariamente torná-la mais eficiente.
Nesse cenário, o faturamento aumenta, mas a organização passa a consumir uma parcela cada vez maior dos recursos gerados.
O ponto central está na alocação de capital
É aqui que a discussão sobre alocação de capital ganha relevância.
A pergunta da liderança não deveria ser apenas:
“Quanto estamos crescendo?”
Mas também:
“Onde estamos colocando nosso capital e qual retorno estamos obtendo com ele?”
Toda decisão de expansão representa uma escolha.
Abrir uma unidade significa direcionar recursos para aquela operação. Adquirir uma empresa significa assumir determinado nível de risco e comprometer capital com aquela estratégia.
Investir em tecnologia significa acreditar que aquele investimento produzirá ganhos futuros. Ampliar uma fábrica significa apostar em determinada demanda.
Portanto, o crescimento empresarial também é, essencialmente, uma questão de escolhas de capital.
A alocação de recursos também revela o quanto a estratégia está, de fato, orientando as decisões da empresa.
Na 27ª Global CEO Survey, a PwC mostrou que quase dois terços dos CEOs entrevistados realocavam 20% ou menos dos recursos financeiros e humanos de um ano para outro.
Ao mesmo tempo, níveis maiores de realocação estiveram associados a maior capacidade de reinvenção e maiores margens de lucro.
O dado ajuda a ilustrar um desafio recorrente: definir uma estratégia é apenas parte do trabalho.
É preciso também ter disciplina para deslocar recursos (capital, pessoas e investimentos), das iniciativas que perderam relevância para aquelas que apresentam maior potencial de retorno e criação de valor.
Liderar também é saber quando não crescer
Existe uma pressão natural para que toda oportunidade seja aproveitada.
Se o concorrente abriu uma unidade, talvez seja necessário abrir outra. Se determinado mercado está crescendo, a empresa precisa entrar. Se uma aquisição aparece, pode parecer arriscado deixar a oportunidade passar.
Entretanto, liderança não significa dizer “sim” para todas as possibilidades.
Também significa reconhecer quando o mercado não justifica a expansão, quando a estrutura ainda não está preparada, quando o caixa não comporta o investimento ou quando o retorno esperado não compensa o risco assumido.
Em alguns momentos, a decisão mais estratégica pode ser não crescer.
Isso não significa acomodação, mas preservar a capacidade financeira e gerencial para investir melhor quando surgir uma oportunidade realmente capaz de gerar valor.
A disciplina é importante principalmente em empresas familiares, nas quais decisões de expansão podem envolver expectativas de crescimento, sucessão, patrimônio e continuidade do negócio.
O tamanho da empresa pode representar orgulho, mas não deveria ser confundido com qualidade da gestão.
O conselho consultivo como contraponto às decisões de crescimento
É nesse contexto que o conselho consultivo pode exercer um papel relevante.
Mais do que acompanhar indicadores ou discutir resultados passados, um conselho consultivo qualificado pode ajudar a liderança a testar as premissas por trás das decisões.
Uma nova expansão pode ser submetida a perguntas como:
- Qual é o retorno esperado sobre o capital investido?
- Qual será o impacto no fluxo de caixa?
- Quais riscos estamos assumindo?
- Temos estrutura para sustentar esse crescimento?
- Essa iniciativa aumenta o valor da empresa ou apenas seu tamanho?
- O que deixaremos de fazer para financiar essa decisão?
Esse contraponto é importante porque executivos, naturalmente envolvidos na operação e na estratégia, podem ter dificuldade para enxergar determinados riscos ou questionar premissas que já foram incorporadas ao planejamento.
O conselho consultivo não substitui a liderança. Ao contrário, contribui para qualificá-la.
Sua função, nesse caso, é ajudar a empresa a transformar decisões de crescimento em decisões de criação de valor.
Crescer com qualidade é uma decisão estratégica
Crescer continua sendo importante. O ponto é que o crescimento precisa estar acompanhado de disciplina financeira, clareza estratégica e capacidade de execução.
A empresa não deve medir seu sucesso apenas pelo tamanho que alcançou, mas pela capacidade de transformar crescimento em rentabilidade, geração de caixa, competitividade e valor sustentável.
Isso exige escolhas. Em determinados momentos, será necessário investir mais; em outros, preservar caixa.
Algumas oportunidades deverão ser aproveitadas, enquanto outras precisarão ser recusadas.
O papel da liderança está justamente em fazer essas escolhas considerando não apenas o potencial de expansão, mas também o retorno, o risco e o impacto sobre o futuro do negócio.
No fim, crescimento empresarial de qualidade não é aquele que simplesmente aumenta a receita ou amplia a operação. É aquele que fortalece a capacidade da empresa de gerar resultados consistentes e sustentar sua trajetória no longo prazo.
Por isso, talvez a pergunta mais importante para uma liderança não seja:
“Quanto a empresa cresceu?”
Mas:
“Quanto valor esse crescimento realmente criou?”
Essa mudança de perspectiva pode fazer toda a diferença entre uma empresa que apenas se torna maior e uma empresa que se torna, de fato, mais forte.
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