Empresas familiares: o problema de não tratar conflitos, assim que surgem

Em empresas familiares, conflitos raramente explodem de uma vez.

De maneira geral, os atritos são acumulados e se traduzem em silêncios, decisões adiadas, acordos informais e conversas que nunca acontecem da forma correta.

Durante minha trajetória em empresas familiares, observei um padrão recorrente: o problema não está no conflito em si, mas na ausência de estrutura para tratá-lo enquanto ainda é gerenciável.

Sem um espaço formal, neutro e estruturado para lidar com divergências, o conflito muda de forma, e assim, deixa de ser uma conversa difícil e passa a se tornar uma trava estratégica.

Nesse sentido, o custo não se torna apenas emocional, mas passa a ser financeiro, societário e, muitas vezes, irreversível.

Com ampla experiência no ambiente corporativo, atuando como Advisor à frente da MORCONE, tenho auxiliado e orientado empresas, especialmente empresas familiares brasileiras a se estruturarem para chegar aos 100 anos.

Neste artigo, proponho uma reflexão objetiva sobre como a forma de lidar com conflitos influencia diretamente a sustentabilidade, a governança e a longevidade das empresas familiares.

Conflito não é exceção e é parte natural da evolução de empresas familiares

Empresas familiares vivem a interseção entre três sistemas: família, propriedade e negócio. Cada um tem lógicas, interesses e tempos diferentes.

À medida que a empresa cresce, surgem temas inevitáveis:

• Transição entre gerações;
• Profissionalização da gestão;
• Distribuição de poder e tomada de decisão;
• Entrada e saída de familiares;
• Política de dividendos;
• Papel de sócios que não atuam na operação.

Esses temas, por definição, geram tensão. O conflito não é sinal de fraqueza. É um sintoma de crescimento, complexidade e mudança de fase.

O risco começa quando a empresa insiste em tratar questões estruturais como se fossem apenas “assuntos de família”.

Nesse ponto, a falta de governança familiar transforma divergências legítimas em conflitos societários.

O preço invisível dos conflitos não tratados

Na prática, ainda é comum que empresas familiares operem sem mecanismos formais e recorrentes para lidar com divergências entre sócios e membros da família.

A ausência de fóruns estruturados, regras claras e instâncias neutras faz com que muitos conflitos sejam tratados de forma informal, reativa ou simplesmente adiados.

Com o tempo, esse acúmulo cria um ambiente em que decisões passam a ser contaminadas por tensões não resolvidas, afetando a qualidade da comunicação, a velocidade das escolhas estratégicas e a confiança entre as partes.

Isso significa que a empresa continua operando, mas com um custo invisível: perda de foco, desgaste relacional e maior risco de que divergências pontuais se transformem em conflitos societários de maior impacto.

Na prática, esse custo invisível se traduz em efeitos concretos na gestão e na estratégia. O resultado aparece de várias formas:

Decisões estratégicas travadas

Quando há tensão entre sócios ou familiares, decisões deixam de ser técnicas e passam a ser políticas.

E assim, projetos são adiados, investimentos ficam represados e oportunidades são perdidas não por falta de recursos, mas por falta de alinhamento.

Comunicação contaminada

Artigo publicado pela EY destaca que a comunicação é um dos pontos mais frágeis nas empresas familiares. Conflitos geram ruídos, silêncios e conversas paralelas que minam a capacidade de agir de forma coordenada.

Na prática, a empresa continua operando, mas com baixa eficiência no processo de tomada de decisões.

Saída de sócios como válvula de escape

Pesquisa do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) em parceria com a PwC mostra que conflitos familiares são o principal motivo para a saída de sócios em empresas familiares (42%), à frente da profissionalização da gestão e dificuldades financeiras.

Ou seja: muitas vezes, a saída de um sócio não acontece por estratégia, mas por desgaste.

Quando o conflito se transforma em problema societário

Existe um momento crítico em que o conflito deixa de ser interpessoal e passa a ser societário.

Isso ocorre quando:

• Não há clareza sobre papéis e responsabilidades;
• Não existem regras formais para entrada e saída de familiares;
• Não há critérios objetivos para sucessão;
• As decisões dependem exclusivamente de relações pessoais.

Nesse cenário, a empresa perde previsibilidade. E, sem previsibilidade, perde valor.

Conflitos societários não tratados comprometem:

• A confiança entre sócios;
• A capacidade de atrair executivos profissionais;
• A percepção de risco por bancos, investidores e parceiros;
• A longevidade do negócio.

O conflito deixa de ser um problema de pessoas e passa a ser um problema de estrutura.

Governança familiar como mecanismo de redução de conflitos

Um dos erros mais comuns que observo é a tentativa de “resolver tudo na conversa”.

A conversa é de fato importante, mas não substitui a governança.

A governança familiar existe justamente para separar os fóruns:

• O que é decisão da família;
• O que é decisão dos sócios;
• O que é decisão da gestão.

Essa separação protege as relações e protege o negócio.

Protocolos familiares, acordos de sócios e regras claras de sucessão não existem para engessar. Eles existem para reduzir a ambiguidade, que é um dos principais combustíveis para o conflito.

O papel do conselho consultivo como instância neutra

É nesse ponto que o conselho consultivo ganha relevância estratégica.

Em empresas familiares, o conselho consultivo não é apenas um órgão de apoio à gestão. Ele funciona como:

• Instância neutra;
• Espaço estruturado de debate;
• Mecanismo de mediação indireta;
• Filtro técnico para decisões sensíveis.

Segundo artigo publicado pelo IBGC, a maioria das empresas familiares inicia sua jornada de governança justamente pela criação de um conselho consultivo, mas a formalização e o processo são decisivos para que ele funcione de fato.

Na prática, conselheiros independentes ajudam a:

• Evitar decisões guiadas por vínculos familiares;
• Trazer critérios objetivos;
• Antecipar tensões antes que escalem;
• Transformar conflitos em pautas estruturadas.

Isso não elimina divergências. Mas muda o nível da conversa.

Quando o conflito é ignorado, se torna trava estratégica

Quando conflitos são ignorados, não desaparecem, mas se transformam.

O que começa como divergência de visão pode se tornar:

• Resistência passiva;
• Boicote silencioso;
• Decisões atrasadas;
• Falta de engajamento;
• Desalinhamento entre sócios e gestão.

Nesse estágio, o custo não é mais emocional, é estratégico.

A empresa perde velocidade, perde foco e perde competitividade.

E o mais grave: muitas famílias só percebem isso quando o conflito já contaminou os resultados, processo de sucessão ou a estrutura societária.

Prevenir é mais econômico do que remediar

Na minha experiência atendendo empresas familiares, um ponto é claro: tratar conflitos cedo custa menos do que lidar com rupturas depois.

Algumas práticas que fazem diferença:

Formalizar regras antes do problema

Protocolos familiares e acordos de sócios são mais eficazes quando criados em momentos de estabilidade, não de crise.

Criar fóruns corretos para decisões

Separar reunião de família, reunião de sócios e fórum de gestão evita que temas se misturem.

Instituir conselho consultivo com independência real

Conselheiros externos, com experiência e autonomia, trazem equilíbrio e profissionalizam o debate.

Planejar sucessão como processo, não como evento

Segundo o IBGC, cerca de 44% das empresas familiares não possuem plano de sucessão estruturado, o que amplia riscos em momentos de transição.

Sucessão sem planejamento é terreno fértil para conflitos.

Conflito bem gerenciado fortalece a empresa

O conflito, quando tratado com estrutura, pode ser uma força. Ajuda a:

• Revelar tensões latentes;
• Atualizar regras antigas;
• Ajustar papéis que se tornaram obsoletos;
• Preparar a empresa para novas fases.

O problema não é discordar, mas não ter onde discordar com método, critério e neutralidade.

Empresas familiares longevas não são as que não têm conflito, são as que têm mecanismos para lidar com ele antes que se torne uma crise.

Um alerta para quem lidera empresas familiares

Se a sua empresa depende exclusivamente de relações pessoais para resolver temas estruturais, está correndo um risco silencioso.

Conflitos não tratados cedo:

• Custam mais caro depois;
• Reduzem valor do negócio;
• Comprometem a sucessão;
• Fragilizam a governança;
• Colocam relações em desgaste permanente.

Tratar conflitos enquanto ainda são pequenos não é sinal de fraqueza, mas de maturidade.

Governança familiar, conselho consultivo e regras claras não eliminam divergências, mas transformam conflitos em decisões e, por conseguinte, decisões em estratégia.

Esse é um dos fatores que diferenciam empresas familiares que apenas sobrevivem daquelas que constroem longevidade real.

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