O futuro não se improvisa: sucessão como pilar da longevidade empresarial

A maioria das empresas só passa a falar em sucessão quando o problema já se tornou urgente.

Quando o fundador adoece, quando há conflitos familiares, quando um executivo-chave sai de forma inesperada ou quando o crescimento exige uma estrutura que já não depende apenas de uma pessoa.

Nesse momento, a sucessão deixa de ser um tema estratégico e passa a ser tratada como uma emergência. E emergências, como sabemos, raramente produzem decisões maduras.

Ao longo da minha atuação como Advisor à frente da Morcone, apoiando empresários e conselhos na construção de negócios sustentáveis, tenho observado um padrão recorrente.

Empresas que tratam a sucessão apenas como um tema familiar ou pontual acabam fragilizando justamente aquilo que mais valorizam, a continuidade do negócio.

Por isso, defendo que a sucessão empresarial estratégica não é um evento, nem um plano guardado em uma gaveta. Trata-se de uma construção silenciosa, progressiva e estruturada, que começa muito antes da transição formal de poder.

Sucessão não é herança, é estratégia de negócio

Um dos erros mais comuns é associar sucessão exclusivamente à transferência de controle ou patrimônio.

Embora esses aspectos sejam relevantes, não são suficientes.

A sucessão empresarial estratégica está relacionada à capacidade da organização de:

• Desenvolver lideranças que sustentem o crescimento;
• Garantir continuidade de decisões estratégicas;
• Preservar cultura, valores e direcionamento;
• Reduzir riscos de ruptura operacional e institucional.

Em outras palavras, sucessão é parte da arquitetura do negócio.

Quando não existe um olhar estruturado para isso, a empresa fica excessivamente dependente de pessoas-chave.

O conhecimento fica concentrado e as decisões se personalizam. Desta forma, com o tempo, a organização perde resiliência.

Dados do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) indicam que uma parcela relevante das empresas brasileiras ainda não possui planos formais de sucessão, especialmente para cargos críticos.

Na prática, uma parcela relevante das empresas ainda não identifica nem desenvolve profissionais preparados para assumir posições estratégicas.

Esse cenário revela o tamanho do risco invisível que muitos negócios carregam, um risco que só se materializa quando a transição já é inevitável.

O risco invisível da ausência de sucessão estruturada

A ausência de um plano sucessório raramente aparece no balanço. Ela não está clara na DRE, não surge como uma linha de custo e tampouco é percebida no curto prazo.

No entanto, seus efeitos são profundos:

• Atraso na tomada de decisões estratégicas;
• Conflitos de poder em momentos de transição;
• Perda de talentos por falta de perspectiva de crescimento;
• Dificuldade de atrair executivos de alto nível;
• Descontinuidade de projetos estruturantes.

Na prática, empresas sem sucessão estruturada não têm futuro, mas apenas presente.

Esses negócios operam de forma eficiente enquanto determinadas pessoas estão à frente, mas não estruturam processos que garantam a continuidade quando essas lideranças, por qualquer motivo, deixam de atuar.

Conselho consultivo: o guardião da continuidade

É nesse ponto que o conselho consultivo exerce um papel decisivo.

Mais do que acompanhar resultados, o conselho tem a função de proteger o futuro do negócio.

Isso inclui provocar discussões que, muitas vezes, a gestão executiva evita por estarem associadas a temas sensíveis, como poder, controle e substituição de lideranças.

Um conselho maduro contribui para:

• Mapear posições críticas da organização;
• Avaliar riscos de concentração de conhecimento;
• Estimular o desenvolvimento de sucessores internos;
• Apoiar a profissionalização da gestão;
• Garantir que a sucessão esteja integrada à estratégia.

Além disso, o conselho oferece um olhar externo, menos emocional e mais orientado à sustentabilidade do negócio.

Essa visão é principalmente relevante em empresas familiares, onde as relações pessoais podem interferir diretamente em decisões que deveriam ser essencialmente estratégicas.

A sucessão empresarial estratégica não pode depender apenas da vontade do fundador ou da expectativa dos herdeiros, precisa ser um tema institucional.

Governança corporativa como base da sucessão

Não existe sucessão estruturada sem governança corporativa.

Quando a governança é frágil, a sucessão tende a ser:

• Personalista;
• Informal;
• Baseada em relações e não em critérios;
• Reativa, em vez de planejada.

Por outro lado, empresas com governança mais madura conseguem transformar a sucessão em um processo contínuo, com critérios claros, avaliações periódicas e desenvolvimento estruturado de lideranças.

Isso reduz conflitos, aumenta a previsibilidade e fortalece a credibilidade da organização perante investidores, parceiros e executivos de mercado.

Em muitos casos, a governança é o fator que diferencia empresas que atravessam gerações daquelas que se encerram junto com seus fundadores.

Liderança executiva: formar antes de substituir

Outro ponto crítico da sucessão empresarial estratégica é o desenvolvimento da liderança executiva.

É comum ver empresas que identificam potenciais sucessores apenas quando a transição já se aproxima. Nesse cenário, o tempo é curto, a pressão é alta e as decisões tendem a ser baseadas mais em conveniência do que em preparo real.

Formar lideranças exige tempo, exposição a desafios estratégicos, acompanhamento e, principalmente, intenção clara da organização.

Na prática, isso envolve:

• Planos de desenvolvimento individual;
• Rotação em áreas estratégicas;
• Participação em projetos de alto impacto;
• Mentoria com executivos seniores;
• Avaliações estruturadas de desempenho e potencial.

Quando esse processo acontece de forma consistente, a sucessão deixa de ser uma ruptura e passa a ser uma transição natural.

A empresa não “troca” uma liderança, mas dá continuidade a um modelo que já está em funcionamento.

Sucessão é ativo estratégico, não um plano de contingência

Tratar a sucessão como plano de contingência é um equívoco conceitual.

A sucessão não deve existir apenas para “quando algo der errado”, mas deve ser encarada como ativo estratégico, que aumenta o valor do negócio, reduz riscos e fortalece a governança.

Empresas com sucessão bem estruturada tendem a:

• Ter maior estabilidade em ciclos de crescimento;
• Atrair lideranças mais qualificadas;
• Ganhar credibilidade junto ao mercado;
• Reduzir dependência de pessoas específicas;
• Preservar a cultura organizacional ao longo do tempo.

Na minha experiência, negócios que crescem sem estruturar sucessão acumulam um passivo invisível. Quando precisam lidar com ele, o custo é muito maior, em tempo, em energia e, muitas vezes, em valor econômico.

Por onde começar uma sucessão empresarial estratégica?

Mesmo empresas que nunca trataram o tema de forma estruturada podem e devem começar.

Alguns passos práticos incluem:

1. Mapear cargos e funções críticas

Identifique quais posições, se ficarem vagas, poderiam causar maior impacto no negócio.

2. Avaliar riscos de concentração

Onde o conhecimento está excessivamente concentrado? Quem são as pessoas-chave?

3. Criar critérios claros de sucessão

Defina competências, experiências e comportamentos esperados para futuras lideranças.

4. Envolver o conselho consultivo

Traga o tema para a agenda do conselho de forma recorrente, não pontual.

5. Integrar sucessão à estratégia

Conecte o desenvolvimento de lideranças aos objetivos de médio e longo prazo da empresa.

Esses passos não resolvem tudo, mas criam o início de uma cultura que enxerga a sucessão como parte da construção do negócio.

A sucessão acontece todos os dias

Talvez o ponto mais importante seja este: a sucessão não começa no dia em que alguém decide sair. Mas acontece todos os dias, nas decisões de delegar, desenvolver, estruturar processos, criar fóruns e profissionalizar a gestão.

É uma construção silenciosa, mas absolutamente determinante para a longevidade da empresa.

Negócios que ignoram esse processo até que se torne urgente geralmente pagam um preço alto.

Já aqueles que tratam a sucessão empresarial estratégica como parte da governança constroem algo mais valioso do que resultados de curto prazo: constroem longevidade.

E, no final, a longevidade é um dos ativos mais estratégicos que uma empresa pode ter.

 

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