Em muitos conselhos consultivos, ainda predomina uma lógica burocrática e distante: leitura de relatórios, reuniões trimestrais, análises feitas com base em documentos que chegam à mesa, mas não na vivência prática da empresa.
Esse modelo, embora ainda muito comum, está cada vez mais desalinhado com as necessidades reais das organizações, especialmente das pequenas e médias empresas (PMEs) e empresas familiares brasileiras.
O papel do conselheiro, hoje, exige mais do que conhecimento técnico ou trajetória consolidada: exige presença, escuta ativa e disposição para sair da sala e ir até o chão da fábrica, para a mesa do time comercial, para o campo onde o negócio de fato acontece.
Com ampla experiência no ambiente corporativo, atuando como Advisor à frente da MORCONE, tenho auxiliado e orientado empresas, especialmente empresas familiares brasileiras a se estruturarem para chegar aos 100 anos.
Neste artigo, compartilho reflexões sobre a importância de contar com um conselho consultivo verdadeiramente presente, que atue de forma ativa, estratégica e integrada à realidade do negócio.
Conselheiro de papel ou conselheiro presente?
A presença ativa é o que diferencia um conselheiro estratégico de um conselheiro decorativo.
Um conselho consultivo ativo não é composto por nomes fortes no papel, mas por pessoas que colocam a mão na massa, não no sentido operacional, mas no sentido da proximidade com os desafios reais do negócio.
Segundo o estudo Conselheiros: dedicação de tempo dentro e fora das salas de conselho, realizada pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) em parceria com a Better Governance, foi apontado que, os conselheiros dediquem, em média, 20 horas por mês às empresas nas quais atuam.
No entanto, a maior parte desse tempo ainda está concentrada em reuniões e revisões de documentos.
A interação direta com o dia a dia das operações ainda é limitada, o que compromete a capacidade do conselho de compreender plenamente os desafios e as dinâmicas internas da organização.
Na prática, isso significa conselhos que opinam sobre temas cruciais sem, muitas vezes, conhecer as nuances que afetam as decisões estratégicas. Em ambientes complexos e dinâmicos, essa distância pode custar caro.
O que os relatórios não dizem
Relatórios são importantes, mas insuficientes. Eles traduzem dados, mas não sentimentos. Mostram resultados, mas não contam histórias.
Um balanço pode indicar lucro, mas não evidencia um time desmotivado, um processo ineficiente ou um fornecedor estratégico prestes a sair.
Quando o papel do conselheiro se limita à interpretação de relatórios, perde-se a riqueza da escuta direta com os colaboradores, da observação do ambiente de trabalho, do entendimento real das relações com clientes e fornecedores.
Como disse o conselheiro Marcelo Murilo em um de seus posts no LinkedIn:
Se você quer ser conselheiro decorativo que só aparece na reunião mensal, há espaço no mercado. Mas se quer ser conselheiro que realmente agrega valor e constrói reputação sólida, prepare-se para dedicação profissional séria.
Ser conselheiro exige energia e comprometimento genuíno do profissional, não para apenas ocupar uma cadeira, mas para contribuir de forma efetiva e contínua na criação de valor sustentável para a empresa ao longo do tempo.
Governança começa com escuta, presença e repertório
O conceito de governança corporativa moderna não é apenas sobre estruturação de processos, compliance ou indicadores de desempenho.
É também, e principalmente, cultura. E a cultura não se muda com PowerPoint, muda-se com presença.
Reforço que a governança começa com repertório prático e escuta ativa. É impossível propor uma mudança estratégica relevante sem antes entender o que realmente se passa no dia a dia da empresa.
O papel do conselheiro é, antes de tudo, o de um grande observador do negócio.
Essa presença gera repertório e dá ao conselheiro a capacidade de fazer conexões que não estão nos relatórios.
Conectar uma dor da operação a uma decisão do board. Relacionar um comportamento de cliente com uma falha de produto. Traduzir um desalinhamento entre áreas em riscos futuros.
Da sala para a planta: o conselho que conhece a empresa de verdade
Uma governança eficaz não acontece a portas fechadas. Ela nasce do contato direto com os diversos níveis da organização.
Veja alguns exemplos de ações práticas que conselhos consultivos ativos estão adotando:
- Visitas periódicas às unidades operacionais, indo além das sedes administrativas;
- Reuniões com lideranças intermediárias, para entender desafios e gargalos do dia a dia;
- Acompanhamento direto de iniciativas estratégicas, como lançamentos de produtos ou expansão para novos mercados;
- Participação em eventos setoriais, para sentir o pulso do mercado junto com a empresa.
Essas iniciativas não substituem as reuniões formais, mas as complementam, enriquecendo a análise com percepções reais e atuais.
O valor da presença em empresas familiares e PMEs
Empresas familiares e PMEs vivem desafios próprios: sucessão mal planejada, centralização de decisões, dificuldade de institucionalizar práticas.
Nestes contextos, o conselho consultivo ativo não é luxo, é necessidade.
Quando um conselheiro se faz presente, não apenas tecnicamente, mas humanamente, ele ganha a confiança da família empresária, compreende melhor as tensões que existem entre sócios e pode atuar de maneira mais estratégica para a perenidade da organização.
Além disso, sua atuação ajuda a:
- Evitar decisões baseadas apenas em emoções ou tradições familiares;
- Promover uma cultura de dados e resultados;
- Estimular uma visão de longo prazo no uso dos recursos e na expansão da empresa.
Governança, nesse sentido, deixa de ser um “tema futuro” e passa a ser um pilar de sustentação do presente.
Presença não é interferência
Vale uma ressalva: estar presente não significa interferir na gestão. O conselheiro ativo não é o gestor. Ele orienta, questiona, aponta caminhos, mas não executa.
Essa linha tênue precisa ser bem conduzida. A atuação do conselheiro não deve tirar autonomia da gestão, mas sim elevá-la, fornecendo insumos estratégicos que ela mesma, imersa no dia a dia, pode não enxergar com clareza.
Conselhos que ajudam empresas a chegar aos 100 anos
Em minha trajetória, tenho visto o quanto conselhos atuantes podem impactar empresas que desejam não apenas sobreviver, mas perpetuar seus legados.
Conselhos que saem da cadeira ajudam a:
- Mitigar riscos antes que se tornem crises;
- Conectar a estratégia com a realidade;
- Acelerar transformações culturais e operacionais;
- Garantir que o negócio não perca seu propósito no meio da corrida por resultados.
Esse é o papel do conselheiro no século XXI: ser farol e radar ao mesmo tempo. Iluminar caminhos, mas também antecipar obstáculos.
Governança se faz com presença, não com distância
A governança que transforma empresas é aquela construída com escuta, observação e diálogo contínuo.
Conselhos que apenas recebem relatórios e participam de reuniões trimestrais estão aquém do que o cenário empresarial atual exige.
A proximidade com a operação, o entendimento da cultura organizacional e o contato com as dores e oportunidades reais do negócio são fatores que ampliam o repertório do conselheiro e, por consequência, o impacto do seu papel estratégico.
E para concluir, governança se faz com presença, porque só conhece o negócio quem pisa no mesmo chão que seus colaboradores.
Se a sua empresa deseja crescer com consistência e visão de longo prazo, talvez esteja na hora de repensar o papel do seu conselho.
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